Fokus pada proses - masa depan ada disana

Rekayasa Ulang Perusahaan (Reengineering The Corporation)

Tak satu pun perusahaan di Amerika yang manajemennya tidak mengatakan, paling tidak untuk konsumsi publik, bahwa mereka butuh suatu organisasi yang cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan cepat terhadap perubahan kondisi-kondisi pasar, berani bersaing dengan harga pesaing, inovatif dalam menjaga produk-produk dan servisnya dengan teknologi terbaru, dan cukup handal dalam memberikan kualitas dan servis pelanggan yang maksimum.
Maka, jika manajemen-manajemen menginginkan perusahaan perusahaan yang ramping, gesit, fleksibel, responsif, kompetitif, inovatif, efisien ,mengutamakan konsumen, dan menguntungkan, mengapa begitu banyak perusahaan Amerika yang gemuk, lamban, kaku, melempem, tidak kompetitif, tidak kreatif, tidak efisien, meremehkan kebutuhan pelanggan dan tidak menguntungkan?

jawabannya terletak pada bagaimana perusahaan-perusahaan ini menjalankan tugas mereka dan mengapa mereka melakukannya seperti itu. Beberapa contoh berikut mengilustrasikan hal-hal yang menyebabkan kinerja perusahaan sering jauh berbeda dari hasil-hasil yang diharapkan para pimpinan mereka. Sebuah pabrik yang pernah kami kunjungi, seperti banyak perusahaan lain, menentukan sebuah sasaran untuk memenuhi pesanan-pesanan pelanggan dengan cepat, tetapi sasaran ini ternyata sulit dipahami. Seperti kebanyakan perusahaan dalam industrinya, perusahaan ini menggunakan sistem distribusi bertingkat banyak. Yaitu, pabrik mengirimkan barang-barang jadi ke sebuah gudang pusat, Pusat Distribusi Sentral (CDC-Central Distribution Center). Kemudian CDC mengirim produk-produk tersebut ke Pusat-pusat Distribusi Regional (RDC-Regional Distribution Center), gudang-gudang yang lebih kecil yang menerima dan memenuhi pesanan-pesanan pelanggan. Salah satu dariRDC-RDC ini mengurusi daerah di mana CDC berada. Kenyataannya, keduanya menempati bangunan yang sama.

Kadang dan tidak dapat dielakan RDC tidak mempunyai barang-barang Yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan. Meskipun demikian, RDC khusus ini dapat mengambil produk-produk yang tidak tersedia itu dengan cepat dari CDC yang berlokasi di seberang gedung, tetapi bukan itu yang mereka lakukan. Itulah mengapa meski untuk pesanan yangmendesak/kilat, prosesnya memakan waktu sebelas hari: satu hari untuk memberi tahu CDC barang-barang apa yang dibutuhkan RDC, lima hari diperlukan CDC untuk memeriksa, memuat dan mengirimkan pesanan; dan lima hari diperlukan RDC untuk menerima secara resmi dan mengatur barang-barang tersebut dan kemudian mengangkut dan mengemas pesanan-pesanan tersebut. Salah satu alasan mengapa proses ini begitu lama adalah bahwa RDC-RDCdinilai dengan jumlah waktu yang mereka perlukan untuk merespons pesanan-pesanan pelanggan, sedangkan CDC tidak.

Kinerja mereka dinilai berdasarkan faktor-faktor lain: biaya persediaan, siklus persediaan, dan biaya tenaga kerja. Tergesa-gesa memenuhi banjir pesanan RDC-RDC akan merugikan angka kinerja CDC itu sendiri. Akibatnya, RDC bahkan tidak berusaha untukmendapatkan barang-barang yang harus segera tersedia dari CDC yang berlokasi di dekatnya. Malahan, ia meminta kiriman barang lewat udara dari RDC lain. Biayanya? Rekening pengangkutan udara saja mencapai jutaan dolar pertahun; tiap RDC mempunyai sebuah unit yang tidak melakukan apa-apa selain bekerjasama dengan RDC-RDC lain mencari barang-barang; dan barang-barang yang sama lebih sering dipindah dan diserahterimakan daripada yang seharusnya. RDC-RDC dan CDC semuanya melaksanakan tugas, tetapi secara keseluruhan sistem tersebut tidak berhasil. Contoh kasus diatas mengilhami sebagian besar perusahaan-perusahaan Amerika untuk me-reengineering perusahaannya dalam mengejar ketertinggalannya dari perusahaan-perusahaan Jepang.

Sumber : Rekayasa Ulang Perusahaan (Reengineering The Corporation)Michael Hammer & James Champy